La mission la plus souvent citée pour caractériser leur rôle est « le soutien, l’accompagnement et le développement des collaborateurs » (23 %), devant la prise de décision (18 %) et l’organisation (15 %).
Cependant, certains managers de proximité ont souvent du mal à endosser le rôle de conseiller.
La nécessité de mener à bien leur mission opérationnelle ne leur laisse que peu de temps pour s’adapter.
Harmoniser les pratiques
« La première chose à faire est de confronter l’attendu du rôle à la perception qu’ils en ont« , analyse Patricia Foltyn, consultante RH Apec.
Concrètement, il s’agit de leur poser une série de questions claires et pratiques, par exemple dans le cadre d’un entretien, afin de les aider à comprendre ce que la direction attend d’eux en termes de gestion de carrière: comment comptent-ils identifier les compétences de leurs équipes, les besoins de l’entreprise, et faire en sorte que tout concorde ?
Que diraient-ils à un collaborateur pour conclure un entretien d’évaluation, si le verdict s’avérait plutôt négatif ? Etc.
La direction devrait idéalement se prêter elle-même au jeu du questionnement formel.
Parallèlement, le top management devrait aussi exposer clairement ses orientations stratégiques et ses besoins opérationnels.
Sans cela, les managers de proximité peinent à donner des orientations précises à leurs propres équipes et à envisager, puis accompagner, l’évolution de carrière de leurs collaborateurs.
Former et conseiller
Au-delà de cette première démarche de sensibilisation, il importe de donner aux managers de proximité des outils concrets.
Dans cette optique, ils doivent pouvoir s’appuyer en interne sur les RH ou se voir proposer des formations externes.
En quelques jours, ces cessions de formation leur donnent des clés indispensables pour jouer un rôle actif dans le développement des collaborateurs.
C’est le cas, notamment, des formations aux entretiens annuels d’évaluation, construites sur la base de mises en situation réelles.
A travers des jeux de rôle ou des dialogues réalistes, cette mise en scène permet aux managers de proximité d’être plus réactifs le jour où ils seront réellement confrontés à un cas similaire: « Afin de maîtriser la dimension « psychologique » du rôle de manager de proximité et de faciliter, notamment, la capacité d’écoute indispensable pour identifier les besoins et les attentes de ses collaborateurs, l’accompagnement individuel du manager peut également s’avérer plus adapté qu’une formation » précise Patricia Foltyn.
Quelle que soit l’option retenue, prendre du temps pour accompagner les gestionnaires de proximité reste la condition essentielle de la qualité et de l’efficacité qu’ils mettront ensuite en oeuvre auprès de leurs équipes.
Vous sentez-vous prêt à accompagner vos collaborateurs dans leur développement?
Quelles sont vos expériences heureuses ou malheureuses à ce sujet ?
La parole est à vous.
Source : APEC RH Octobre 2011
